2014年到今年的1月15號，大家一直是比較困惑的，市場上出現(xiàn)了很多概念，像平臺、聯(lián)盟、大車隊、B2C。這些概念“聯(lián)合執(zhí)法”把專線判了死刑，人性化來講是緩期執(zhí)行，這樣的話專線還會有一點生存空間。

專線升級與轉(zhuǎn)型要有個背景，為什么要升級？那是因為落后了，小、散、亂、差，要被那些聯(lián)盟、平臺型企業(yè)整合了。整合之后會怎么樣，就變成大、散、亂、差。所以專線必須升級。

下面，大家來看一組數(shù)字。這是從我的客戶群體里面隨機抽查了3000家，大家要相信這個數(shù)據(jù)絕對是準確的。為什么隨機抽取，就是要真實地反映專線市場。

但是這些數(shù)字我昨天看了半夜沒看懂，左邊是2013年營業(yè)額及專線公司的占比，右邊是2014年的情況。1000萬以下的我看不懂，數(shù)字比較亂，2013年的時候占比3.57%，到2014年的時候占了29.93%。這些1000萬以下的專線公司，他可能會跟某個平臺去做標(biāo)準物流。

我們分析一下2000萬到1億這個區(qū)間段，2013年和2014年占比非常平穩(wěn)，并沒有像外界所說的那樣業(yè)績大幅下滑，2014年的數(shù)據(jù)甚至比2013年的數(shù)據(jù)還有增長。所以說，年營業(yè)額到2000萬的時候，已經(jīng)非常的穩(wěn)定，并沒有受市場的影響。所以，轉(zhuǎn)型升級是針對這些年營業(yè)額2000萬以上的專線。

大家經(jīng)常說，雞蛋從外面打破是食物，從里面打破是生命。那我就從以下幾個方面，探討一下專線如何升級。

第一，注重品牌的建設(shè)與推廣。這個過程很漫長，先從企業(yè)形象塑造這些簡單的開始，適度營銷，兩端局部打熱，再擴展。專線往往是區(qū)域品牌，三十公里之外都不知道，所以說這點尤為重要，營業(yè)額到達1億一定要推廣品牌。

第二，產(chǎn)品的細分與塑造。對產(chǎn)品進行細分與塑造，增加產(chǎn)品入口，打開快遞、快運、電商入口。沒有擁抱互聯(lián)網(wǎng)的基因，但規(guī)劃產(chǎn)品一定做得到，馬上就得做。同時，把服務(wù)打磨成產(chǎn)品。為什么不把服務(wù)定義成產(chǎn)品？因為中國人都樂意為產(chǎn)品買單，而不樂意為服務(wù)付費。

第三，軟件系統(tǒng)升級改造。重視軟件的作用，軟件規(guī)劃了五個階段：操作型的、管理型的、核算型的、分析型的、預(yù)算型的。在軟件投入方面不要心疼錢，該升級升級、該完善完善。運聯(lián)傳媒在上海舉辦最后一公里論壇，八大創(chuàng)新模式PK的時候，七家公司說我們有信息系統(tǒng)。其實軟件離信息系統(tǒng)差得很遠，軟件再怎么升級還是軟件，信息系統(tǒng)一旦打通就是平臺。

第四，建設(shè)三層架構(gòu)人力梯隊?，F(xiàn)在的問題是什么呢？專線企業(yè)從2000萬開始到1億都是兩層架構(gòu)，兩層架構(gòu)最大的問題是上氣不接下氣，上氣是老板的思維很先進，但是他這種思維灌輸?shù)较旅?，下面理解不了，除了文員就是裝卸工，沒有中間層，沒有中間層什么都干不了。一定要著手建設(shè)你的中間層。

第五，重新定義利益分配。傳統(tǒng)的專線公司利益分配方式比較原始，他們以前追求的是點均的價值。現(xiàn)在，專線必須轉(zhuǎn)變思維，去追求高度碎片化的利潤，單純的一個點均已經(jīng)無法支撐新的利益分配模式。

專線升級還是專線，這是它的宿命。外界把專線稱為“命苦單細胞生物”。若要使它更專業(yè)化、綜合客戶黏性、延長企業(yè)的經(jīng)營時間，就要從根本上改變命運，補上先天不足的基因，即進行結(jié)構(gòu)化調(diào)整。不過，這就是轉(zhuǎn)型的話題了，有機會再探討。