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今年上半年，長安取代長城成為自主品牌乘用車銷量冠軍，累計銷量達35.78萬輛，同比增長39.52%，中汽協(xié)7月產(chǎn)銷數(shù)據(jù)顯示，長安繼續(xù)問鼎自主品牌銷量。在自主品牌集體低迷的大勢之下，長安逆襲引人注目。
長安與上汽、一汽、東風(fēng)合稱為“四大”汽車集團。多年以來，國有汽車集團特別是四大國有汽車集團一直是“市場換技術(shù)”政策最期待落實的執(zhí)行主體，然而，讓市場失望的是所有國有汽車集團銷量上都無法超過獨立的自主品牌車企。規(guī)模排名第四，合資的外資伙伴也不夠大腕，福特汽車現(xiàn)在全球排名也僅5到6位，但長安卻領(lǐng)先其它三位大哥，憑借逸動、cs35等車型的熱銷一舉奪魁，坐上了自主品牌老大的位置。業(yè)界將其當(dāng)成一種現(xiàn)象進行討論：為什么是長安?長安當(dāng)前的成功是潛心研發(fā)、長期積蓄力量的爆發(fā)抑或只是意外的暫時性勝利?帶著這些問題，本期蓋世論衡特約國家信息中心資源開發(fā)部主任徐長明、中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所工業(yè)發(fā)展室主任趙英、J.D.POWER中國區(qū)總經(jīng)理梅松林、前IBM汽車咨詢衍進商務(wù)合伙人張兆鈞、汽車專家付志勇圍繞此話題展開探討。
論衡之一：長安“逆襲”，產(chǎn)品層面的殺手锏在呢?
汽車公司的成功，首先是產(chǎn)品的成功，先來看看長安的產(chǎn)品競爭力都體現(xiàn)在哪些方面?
梅松林在接受蓋世汽車網(wǎng)采訪中表示，從局部看，也許是外形，一些配置或性價比是長安的產(chǎn)品競爭力。但從全面看，簡而言之，是目標(biāo)客戶喜歡的產(chǎn)品，這個喜歡包含了產(chǎn)品迎合了這些潛在用戶需求的關(guān)鍵點。本質(zhì)上說，是長安通過長期積累的正向開發(fā)能力，現(xiàn)在是國內(nèi)車企中幾乎是唯一的一家，能實現(xiàn)正確的時間能推出與目標(biāo)客戶需求高度匹配的產(chǎn)品。如果說，以前的自主品牌車企階段性成功，產(chǎn)品正好與爆發(fā)式增長的需求相匹配是碰到運氣的話，長安現(xiàn)在能不靠運氣而靠的是市場與研發(fā)之間的正向閉環(huán)體系來實現(xiàn)的。擁有這樣的能力，就可以在轎車，SUV，MPV等多個領(lǐng)域的多個車型的不斷獲得市場認可和成功。形象的比喻，有人射擊打到10環(huán)，有很多運氣的因素，下一次未必能再打中，長安現(xiàn)在是靠長期練射擊而能打中10環(huán)，未必下次每發(fā)必中，但與碰運氣的，結(jié)果就大不相同了。優(yōu)勢體現(xiàn)在產(chǎn)品背后的體系競爭力上，就不好被復(fù)制，這也許就是長安的產(chǎn)品層面的殺手锏。
張兆鈞也認為，長安的產(chǎn)品優(yōu)勢是多項綜合因素共同作用的結(jié)果，其中即包括了長安一貫的品質(zhì)口碑、適中的價位與大量的市場營銷投入，也包括了長安更加獨到的車型設(shè)計，其新開發(fā)的車型在外觀設(shè)計上更加能迎合國內(nèi)主流消費者的期望。
論衡之二：“四大”汽車集團中，長安最 “較真”發(fā)展自主品牌?
從產(chǎn)品層面分析，結(jié)論是長安正向開發(fā)的研發(fā)與技術(shù)勢力，以及與市場需求相結(jié)合的產(chǎn)品規(guī)劃能力，是其近期獲得市場認可的主要原因。再從企業(yè)整體層面分析一下，為什么是長安?搞研發(fā)，四大集團大家都是要錢有錢要人有人要政策有政策的，難道發(fā)展自主品牌打造自主技術(shù)研發(fā)體系，只有長安是“較真的”，其它幾位主要是打醬油應(yīng)付政府作作秀?
梅松林認為，其他“三大”也都有發(fā)展自主的意識，但可能都走了些彎路，相對而言長安走得最堅決而正確。從微面到微型轎車，再到MPV和SUV，主要聚焦中低端市場，逐步上移，并且堅決走正向開發(fā)之路，在5國9處設(shè)立研發(fā)中心，很夯實。徐長明也表達了同樣的觀點，“長安從小型車開始一步一步到SUV，堅實地進行自主技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略是穩(wěn)健的，這種能力一旦構(gòu)建成功就會有長期的生命力。
張兆鈞表示，其它汽車集團顯然更偏重合資業(yè)務(wù)，更多的資源已經(jīng)被旗下的外資品牌占用，有些還直接取外資品牌糟粕產(chǎn)品來整合。“在合資方面，外資資源多被其他三家汽車集團瓜分，長安并不占優(yōu)勢，這就在戰(zhàn)略層面上決定了長安只能更加專注于自主。”
趙英對記者說：“顯然長安是國有企業(yè)里非常注重于發(fā)展自主轎車與自主開發(fā)的車企，另外還有兩點值得注意，一是長安具有龐大的軍工背景，繼承了軍工體系中的管理與文化;二是長安有長期以來積累多年的微型汽車研發(fā)基礎(chǔ)，有了這個基礎(chǔ)向其它領(lǐng)域延伸相對更有優(yōu)勢些。“微車業(yè)務(wù)對長安的幫助還在于整個營銷渠道的布點，從微車到乘用車，這是一個積累的過程。正是微車的前期積累，所以長安的大面積銷售網(wǎng)絡(luò)布點會優(yōu)于其他企業(yè)。”
另外，IBM管理咨詢背景的張兆鈞表示，長安汽車高管同時主管品牌營銷及產(chǎn)品規(guī)劃業(yè)務(wù)，可以更好地將市場需求和產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)劃節(jié)奏相結(jié)合，運行的非常好。“當(dāng)前汽車界的高管職能本來多采用這樣。”張兆鈞告訴記者，在國內(nèi)，組織架構(gòu)結(jié)合的好壞會牽扯到高層對于車型的放權(quán)。“從這點來講，長安確實做的比其他自主品牌更扎實一點，在車型的決策權(quán)方面，長安的市場經(jīng)理可能更具話語權(quán)”。
付志勇也表示，車企的品牌經(jīng)營將全局把控產(chǎn)品研發(fā)項目、項目周期、產(chǎn)品市場宣傳和表現(xiàn)以及質(zhì)量的改進等，在不同企業(yè)之間會有整合程度的差別。“目前國際車企在這方面一般是強整合，而國內(nèi)車企也基本采用這種職能整合方式，但在程度上基本都屬于弱整合，而相對于上汽、一汽和東風(fēng)，長安汽車在這方面更具優(yōu)勢”。
最后，幾位專家都認為，企業(yè)的文化氣質(zhì)也很大程度上最終也能反應(yīng)到產(chǎn)品的競爭力和市場表現(xiàn)上。長安作為軍工企業(yè)，從上而下踏踏實實務(wù)實干實事的企業(yè)文化，發(fā)揮重要作用。“長安的文化印象太深了，幾年前我們就認為這樣的公司一定有前景，內(nèi)部當(dāng)時就確定，只要是長安的項目，不管大小，公司都立項支持。我們對主機廠客戶是有所選擇的，長安一直是我們堅定支持的對象。”全球主動安全汽車技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者德爾福汽車電子亞太區(qū)總裁王展在論及長安時表示。
論衡之三：國有汽車集團首度問鼎自主品牌，是“市場換技術(shù)”成功的標(biāo)志?
目前有觀點認為，長安的成功是30余年合資歷史上市場換技術(shù)政策的首次成功案例，將其看做是具有標(biāo)志性的現(xiàn)象。不過綜合幾位業(yè)界專家的觀點，這可能是一個偽命題。
張兆鈞對此表示，長安的成功源自其對國內(nèi)市場需求的長期關(guān)注，是其市場敏銳度轉(zhuǎn)換來的業(yè)績成果。“基本來講，長安是一個比較穩(wěn)重而且腳踏實地的自主品牌，其在市場上的成功更多是依賴于自身的研發(fā)體系，外資的幫助肯定不是主因，若要分個比例，大概是七三分，外資經(jīng)驗支持占三成。”
徐長明也表達了相同的觀點，其認為長安確實從合資方學(xué)到了技術(shù)與管理，然而究其成功主因，還是自主研發(fā)起到關(guān)鍵作用。
付志勇則更加堅定的表達了自己的態(tài)度，長安成功的關(guān)鍵在于其長期布局，整合全球資源構(gòu)建起來的研發(fā)體系。“合資外方不會因為搶占了市場而把核心技術(shù)換給中方企業(yè)，這是被求證過多次的事實，絕大多數(shù)合資公司的研發(fā)中心就不再中國，從根本上就決定其核心技術(shù)不可能流入中方手中”。而在談到長安汽車在研發(fā)實力上的優(yōu)勢時，付志勇以投入大、研發(fā)人員多來概括：“長安是按照每個產(chǎn)品系在做專向研發(fā)，乘用車研發(fā)與微面研發(fā)是相對獨立的，而且是完全自己掌握著知識產(chǎn)權(quán)，這也是其成功的關(guān)鍵支撐點”。
梅松林也總結(jié)說，合資政策對長安的正面影響不應(yīng)該是完全沒有的，但非要說是“市場換技術(shù)”的成功，那還是到一邊歇著吧。
蓋世論衡：是蓋世汽車研究院打造的一個品牌汽車評論欄目，透析汽車行業(yè)的新現(xiàn)象,新熱點,新規(guī)律,新趨勢;以行業(yè)資深專家、權(quán)威媒體人及企業(yè)高管為發(fā)聲主體,多層次、多角度探討變化中的中外汽車業(yè)。
